Samarbejde på tværs af afdelinger: rammer og mødestrukturer

Rammer for tværfagligt samarbejde

Guiden »Styrk den tværprofessionelle indsats – Guide til relationel koordinering« beskriver, at relationel koordinering opstår, når det tværprofessionelle samarbejde har faste strukturer og rammer.

Københavns Kommunes Servicebutikker er et eksempel. De blev oprettet efter budgetforliget for 1999, hvor det blev vedtaget, at der i alle byens lokalområder skulle etableres Servicebutikker, som bl.a. skulle yde anonym rådgivning til familier.

På baggrund af en ekstern evaluering fra Cowi A/S udarbejdede Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen et debatoplæg med et nyt koncept for Servicebutikkerne med klart fokus på børnefamilier med særlige behov.

Rammerne skal kunne besvare fire spørgsmål for hver tværgående opgave: Hvem beslutter hvad, hvem gør hvad, hvornår mødes man, og hvor skrives det ned. Er de ubesvarede, samler koordineringen sig typisk hos personer, der kender hinanden personligt – og stopper, når de skifter job.

Vigtige rammer for tværfagligt samarbejde

Mødestrukturer: samarbejdsmøder og netværksmøder

Fire mødeformer dækker forskellige behov og bør holdes adskilt: orienteringsmødet, hvor én part informerer de øvrige; samarbejdsmødet, hvor parterne koordinerer en fælles opgave og træffer beslutninger; netværksmødet, hvor relationer og faglig viden deles på tværs; og driftsmødet, hvor enkeltsager følges.

Formålet afgør, hvem der skal deltage – orienteringsmødet tåler brede grupper, beslutningsmødet kræver kun de få med mandat.

På det enkelte møde: dagsorden sendt ud på forhånd med beslutningspunkterne markeret, ordstyrer, referent og et kort referat, der kun indeholder beslutninger, ansvarlige og datoer.

Kadencen følger opgaven – tæt i komplicerede og akutte forløb, sjældnere i langsigtet udviklingsarbejde – og kalenderen fastlægges et år ad gangen, så deltagelsen kan planlægges.

En VIVE-rapport om samarbejdet mellem kommunerne og OPUS opsummerer anbefalingerne: Samarbejdet kan forbedres fremadrettet ved at orientere hinanden og holde samarbejdsmøder, og indsatsen med netværksmøder skal styrkes.

Opfølgningen falder oftest bort. En enkel beslutningslog pr. møde med tre kolonner – beslutning, ansvarlig, frist – og et fast første punkt på næste mødes dagsorden, hvor loggen gennemgås, gør opfølgningen synlig. Uden den gennemgang leverer mødet orientering, men ingen fælles handling.

Koordinerende tværfaglige fora i praksis

I det koordinerende tværfaglige samarbejde beskrives Servicebutikkerne i København som en ramme, der kan huse og facilitere tværfagligt samarbejde mellem bl.a. socialcentrene, daginstitutionerne og skolen.

Tanken er at samle flere faggrupper i én lokal ramme i byens lokalområder, så borgeren møder én indgang i stedet for at blive sendt videre mellem forvaltninger.

Konceptet, som Socialudvalget havde til godkendelse den 7. juni 2006 (SUD 273/2006), viser, hvor meget forhandling et fælles forum kan kræve.

Et debatoplæg med det nye koncept var i høring fra 24. juni til 15. august 2005.

Efter behandlingen besluttede Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget at sende konceptet i en udvidet høringsrunde fra 15. september til 17. oktober 2005.

Her blev bl.a. Integrationsudvalget, Integrationsrådet, Udvalget for Demokrati- og Serviceudvikling, Sundheds- og Omsorgsudvalget og Kontaktudvalget for Frivilligt arbejde samt relevante kontorer og institutioner hørt.

Efter høringssvarene blev ordlyden justeret, så det klart fremgik, at sundhedsplejerskernes forebyggende aktiviteter kan have hjemme i Servicebutikkerne.

Adgangen var tænkt bred. Der skulle fortsat være åben anonym rådgivning, så der ikke i denne forbindelse kræves visitation til Servicebutikken.

Der blev givet plads til frivillige, der arbejder med målgrupper inden for Socialforvaltningens samlede fokusområder (handicappede, psykisk syge og voksne med særlige behov).

Det familieorienterede arbejde skulle også rette sig mod unge og familier med anden etnisk baggrund end dansk.

»Vejledning om indsatser og særlig støtte til børn og unge« indeholder bl.a. et kapitel om den tidlige og forebyggende indsats og et kapitel om sagsbehandling i sager om børn og unge.

Udvikling af Servicebutikker i København

Når samarbejdet går i baglås

I materiale om udfordringer i rehabilitering bruger Defactum praksishistorie nr. 8 om en ung blind borger til at vise, hvor svært samarbejdet mellem forskellige sektorer og afdelinger i den enkelte kommune kan være.

Problemerne skyldes sjældent manglende vilje til at samarbejde; oftere er opgaven skåret op på en måde, der gør den svær at løse i fællesskab.

De typiske knaster er kendte: uklar ansvarsfordeling, hvor hver part formoder, at den anden tager sig af sagen.

Siloer, hvor sektorlovgivning, budgetrammer og fagsprog gør, at man ikke genkender hinandens opgave, og forskellige journalsystemer og tavshedspligtsregler besværliggør deling af det nødvendige.

Konsekvensen er ofte, at borgeren selv må fungere som bindeled mellem afdelingerne.

Tillid er en forudsætning, og den kan være svær at genoprette.

Et konkret eksempel er Aarhus Kommunes Sundheds- og Omsorgsudvalgs anbefalinger om at genskabe tilliden til ældreplejen. Udvalget efterlyste en fælles retning mellem politikere og forvaltning, tættere samarbejde med pårørende og løbende opfølgning på udviklingen. Eksemplet handler om kommunal ældrepleje, men viser, hvorfor fælles mål også kræver tydeligt ansvar og opfølgning.

Samme logik gælder mellem afdelinger: Er tilliden lav, går møderne på at kontrollere hinanden i stedet for at løse opgaven.

Tillid genopbygges konkret ved at tage udgangspunkt i fælles sager frem for fælles principper, holde de aftaler, der er indgået, og følge op i en form, begge parter kan se.

I et AAU-projekt om samarbejdet mellem Aalborg Kommune og almen praksis er sigtet at opstille forandringsforslag til, hvordan samarbejdet kan forbedres – altså at gøre forbedringen til en konkret, aftalt ændring frem for et generelt ønske om bedre samarbejde.

Fra orientering til fælles handling

Første skridt er orienteringen: faste punkter på hinandens møder, hvor hver part kort fortæller, hvad der er ændret i egne tilbud, tidsfrister og myndighedskrav.

VIVE-anbefalingen om at orientere hinanden, holde samarbejdsmøder og styrke netværksmøderne kan omsættes direkte til en kalender med to spor: et fastfrekvent netværksmøde for alle relevante faggrupper og et mindre samarbejdsmøde om de fælles sager.

Andet skridt er at flytte orienteringen over i handling. Det kræver, at samarbejdsmødet træffer beslutninger, der kan skrives ned i en handlingsplan med navngiven ejer og dato for hver handling, og at handlingsplanen tages op punkt for punkt på næste møde.

Beslutninger uden ejer og dato bliver ikke til handling.

Tredje skridt er rammerne omkring møderne. Guiden om relationel koordinering peger på, at relationel koordinering netop sker, når det tværprofessionelle samarbejde har faste strukturer og rammer, og guiden rummer en række råd til arbejdet hermed.

Fjerde skridt er at vedligeholde rammerne. Servicebutikkerne viser, at konceptet blev justeret to gange – først efter den første høringsrunde og igen efter den udvidede – bl.a. for at give sundhedsplejerskernes forebyggende aktiviteter en plads.

Den endelige indstilling byggede både på COWI's evaluering og på de indkomne høringssvar.

En samarbejdsramme skal derfor revideres, når nye faggrupper, opgaver eller krav kommer til, og revisionen bør bygge på deltagernes egne erfaringer.