Medarbejderinvolvering i procesforbedring: hvordan og hvorfor

Hvorfor medarbejderinvolvering i procesforbedring?

Medarbejderne opdager ofte fejl og små forbedringer i den daglige proces. Ifølge Industrisalg er det dem, der får maskinerne til at køre, opdager fejl i tide og finder de små forbedringer, der gør den store forskel. Derfor er medarbejderinvolvering en af de mest effektive – og ofte undervurderede – veje til bedre produktionsstyring.

Involvering kan samtidig styrke ejerskabet og dæmpe utryghed. Lektor ved Aarhus Universitet Mona Agerholm Andersen siger til CSR.dk: »Involveringen kan være med til at styrke virksomhedens demokratiske kultur. Når medarbejderne får mulighed for at komme til orde, dulmer det utrygheden og giver en følelse af kontrol over og ejerskab til den forandring, virksomheden står overfor«.

Lederweb peger tilsvarende på, at medarbejderinvolvering sikrer bedre implementering og gennemføring af forandringer.

Ifølge ph.d.-kandidat Elisabet Skov Nilsen fra UKON i Aarhus er innovation nutidens udfordring, og meget innovation er ikke forenelig med klassiske hierarkiske styringsmodeller, hvor ledere i formelle roller bestemmer ovenfra. Det trækker i retning af at hente forbedringsforslagene der, hvor processen udføres.

Fra information til indflydelse

Ægte involvering giver medarbejderne indflydelse – ikke bare viden. De skal kunne bidrage med idéer, tage ansvar for forbedringer og se, at deres input bliver brugt (Industrisalg).

Det er forskellen mellem at informere om allerede trufne beslutninger og at inddrage medarbejderne i at træffe dem.

Retten til at blive inddraget er også formelt forankret. Medarbejderne har ret til medindflydelse og medbestemmelse efter MED-Rammeaftalen mellem Forhandlingsfællesskabet og KL/Danske Regioner, og arbejdsmiljøorganisationen skal inddrages ved væsentlige ændringer i arbejdet. Der er gensidig pligt til at informere om og drøfte alle forhold af betydning for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold.

I MED-udvalget afklares det, hvornår i en forandringsproces de berørte parter realistisk set har mulighed for at få indflydelse. Her kan uenigheder også præciseres, og det kan drøftes, hvordan de overkommes.

Sådan involverer du medarbejdere i procesforbedring

Forskelle mellem passiv information og aktiv involvering

Skab psykologisk tryghed og tillid

Psykologisk tryghed handler om den enkeltes mod til at give noget af sig selv og sin person. Det handler også om at føle sig tryg nok til at dele oprindelige og anderledes idéer uden frygt for udskamning eller negative reaktioner fra andre. Uden psykologisk tryghed kan arbejdspladsen gå glip af gode idéer og ny innovation (Lederweb).

Som leder fremmer du ikke psykologisk tryghed ved at fokusere på egne idéer. Tværtimod gør du det ved aktivt at påskønne mennesker og idéer, der er originale og anderledes end dine egne (Lederweb).

Tillid opbygges ved at møde nye idéer med interesse og anerkendelse – og ved at stole på, at andre behandler dig positivt.

Involver tidligt i problemforståelsen

Lederweb beskriver, at borgere ofte inddrages for sent – fx først når de skal forholde sig til et løsningsforslag, der allerede er fundet. Samme pointe gælder medarbejdere: De bør inddrages, allerede når problemet skal forstås.

Når medarbejderne inddrages i reelle processer allerede i problemforståelsen, åbner det for et større udbud af idéer (Lederweb). Samskabelse reducerer ikke kompleksiteten, men håndterer den ved at skabe større variation og se udfordringer fra flere vinkler tidligt.

IGLO-modellen kan give overblik over, hvem der har hvilke roller og behov i forandringen – individ, gruppe, ledere og organisation. For den enkelte handler det om at få svar på, hvad forandringen betyder for mig og mine kolleger, og om jobindholdet ændrer sig.

Skab faste fora for forbedringsforslag

Start med faste fora, hvor medarbejdere og ledelse mødes om forbedringsforslag – fx ugentlige tavlemøder eller korte »kaizen-sessions«, hvor alle kan byde ind med idéer til smartere processer (Industrisalg).

Dagsordenen bør være fast og gentages fra møde til møde. MED-udvalget kan drøfte: Hvad består forandringen af? Hvilke konsekvenser har den? Hvem vil forandringen have konsekvenser for?

Rækken af spørgsmål fortsætter: Hvordan bliver forandringerne meldt ud i organisationen? Hvem melder dem ud? Og hvad er horisonten for forandringerne?

Kombinér involvering med kompetenceudvikling

Procesforbedring ændrer ofte arbejdsgange og kræver nye kompetencer. Digitalisering kræver altid nye kompetencer.

Når forandringen ruller gennem organisationen, bliver nogle medarbejderkompetencer ubrugelige – fx viden om tekniske spidsfindigheder i det gamle system. Det kan gøre medarbejderne utrygge, og tanken »Hvad dur jeg egentligt til?« kan melde sig (Lederweb).

Lav en plan for, hvem der skal lære hvad og hvornår, og inddel medarbejderne efter, om de skal kende eller kunne noget bestemt (Lederweb). Vælg læringsform efter behov.

Klasseundervisning veksler mellem oplæg og øvelser og giver indsigt i grundlæggende teori og værktøjer. Den kan være et logistisk mareridt at undvære medarbejdere fra kontoret, og et typisk dagskursus koster 5.000 kr. pr. person. Blandede niveauer kan gøre undervisningen kedelig for øvede eller frustrerende for begyndere.

Sidemandsoplæring – mesteren og lærlingen – er et alternativ (GoLearn).

IGLO-modellen peger på, at behovet for nye kompetencer afklares på individniveau. Her hører også spørgsmålet om, hvem der kan have særlig brug for støtte – fx unge medarbejdere.

Håndter utryghed og tab af fleksibilitet

Nye processer og øget standardisering kan opleves som tab. Digitalisering fører ofte til øget standardisering og ensretning af arbejdsgange, og for medarbejderen reduceres råderummet til at »gøre ting på sin egen måde«.

Nogle oplever standardiseringen som tab af fleksibilitet, faglighed, mening eller tillid fra organisationen. Andre oplever den som en væsentlig anerkendelse af en bestemt (rigtig) måde at udføre arbejdsopgaverne på (Lederweb).

Tal åbent om forandringsklimaet. De tre kendetegn ved digitalisering skaber et forandringsklima, der kan variere fra proces til proces (Lederweb).

Lederweb peger på, at lederen bør fokusere på det, man kan gøre noget ved: hvordan medarbejderne involveres i digitaliseringen.

MED-udvalget spiller en central rolle i at skabe dialog, sikre klar og tydelig information og modvirke usikkerhed i forbindelse med forandringsprocesser på arbejdspladsen. Her samarbejder arbejdsgivere og arbejdstagere om arbejdsmiljø og personaleforhold.

På ledelsesniveau handler det om at give information og eventuelt et talepapir og om at sikre, at medarbejderne får besked samtidig. Ledere har også selv brug for støtte i processen.

Fordele og udfordringer ved medarbejderinvolvering i digitalisering

Lederens rolle: følg op og giv ejerskab

Ifølge Industrisalg er det afgørende, at medarbejderne kan se, at deres input faktisk bliver brugt. Når medarbejderne oplever, at deres erfaringer og forslag bliver taget alvorligt, vokser både motivationen og kvaliteten af arbejdet.

Facilitatoren tager ansvaret for at designe og styre den proces, der skal føre gruppen mod målet. Der er tre typiske roller at veksle mellem: den rene facilitatorrolle, facilitatoren som også er ekspert, og den faciliterende leder, der bestemmer retning og rammer. Det skal være tydeligt for både dig og deltagerne, hvilken rolle du har lige nu.

MED-udvalget kan drøfte, hvordan der bliver fulgt op på processen, og hvordan der efterfølgende følges op – blandt andet ved hjælp af APV, der skal gennemføres, når ændringer kan påvirke arbejdsmiljøet. Det giver medarbejderne en konkret ramme for at se, om deres input bliver brugt.

Praktisk eksempel: fra forslag til fælles forbedring

CSR.dk beskriver et eksempel, hvor medarbejderne foreslår en intern kampagne for at reducere rejseaktiviteten og holde flere videomøder. Det sparer både penge og CO2.

Ifølge CSR.dk er forretningsværdien af medarbejderinvolvering stærkt stigende.

Hvordan medarbejderinvolvering påvirker virksomhedens resultater