Beslutningsgrundlag for ledelsen: hvilke nøgletal bør indgå?

Indledning: Hvorfor nøgletal skal understøtte ledelsesbeslutninger

Et beslutningsgrundlag for ledelsen bør bygge på de forventninger, der allerede er formuleret til ledere. I Københavns Kommunes Socialforvaltning har resultatkontrakter, lederprofiler og værdigrundlag gennem tiden udtrykt sådanne forventninger. Et nøgletalskatalog kan derfor begynde med at gennemgå disse dokumenter. Det centrale spørgsmål er: Hvilke nøgletal viser, om forventningen indfries i praksis?

Socialforvaltningen har arbejdet ud fra fire ledelsesfokusområder. Strategisk ledelse handler om vision, strategi og retning. Handlekraftig ledelse handler om resultatskabelse, eksekvering og målrettet opfølgning.

Sammenhængende ledelse handler om samspil på tværs af forvaltning, faggrupper og mangfoldighed. Effektiv ledelse handler om prioritering, delegering, organisering og udvikling af ressourcer og faglighed. Et nøgletalsgrundlag, der kun måler økonomi, dækker derfor ikke de fire områder.

Tillidsreformen i Socialforvaltningen medfører nye forventninger til lederne. Nøgletal bør derfor både understøtte opfølgning og give plads til faglig vurdering. Det taler for et fælles minimum af nøgletal kombineret med lokale og niveauspecifikke målinger.

Et konkret minimumskatalog bør navngive nøgletal som budgetoverholdelse, målopfyldelse, fremdrift på politiske beslutninger, kvalitet, resultater, arbejdsmiljø, medinddragelse, kompetenceudvikling, tilfredshed, klager og ventetider. Hvert nøgletal skal knyttes til en af de fire ledelsesfokusområder. Dermed svarer grundlaget på, hvad ledelsen konkret følger op på.

Udvælgelseskriterier: Fra ledelsesforventninger til nøgletal

Første kriterium er sporbarhed: hvert nøgletal skal kunne føres tilbage til en skriftlig forventning. Kilden kan være en resultatkontrakt, en lederprofil, et værdigrundlag eller et af de fire ledelsesfokusområder. Kan et nøgletal ikke placeres i en af disse, bør det ikke være obligatorisk for alle ledere.

Andet kriterium er handlingsretning. For strategisk ledelse skal målingen vise retning og udvikling, ikke kun status. For handlekraftig ledelse skal den vise eksekvering og opfølgning. For sammenhængende ledelse skal den vise samspil på tværs af faggrupper og enheder. For effektiv ledelse skal den vise prioritering, delegering og ressourceudvikling.

Tredje kriterium er ledelsesrum. Tillidsreformen skal give den enkelte leder større ledelsesrum. Forvaltningens øverste ledelse skal skabe rummet, mens den enkelte leder skal udfylde det. Derfor bør detaljeringsgraden afpasses, så ledere kan træffe decentrale driftsbeslutninger uden at nøgletal bliver en kontrolmekanisme.

Fjerde kriterium er differentiering efter ledelsesniveau. Der er ca. 450 ledere på forskellige enheder og niveauer, så samme nøgletalsvægt kan ikke gælde alle. Topledelsen kan følge strategisk fremdrift og samlet økonomi. Afdelings- og tilbudsledere kan følge lokale resultater, kvalitet og arbejdsmiljø.

Et prioriteret minimumskatalog kan være: budgetoverholdelse, målopfyldelse, fremdrift på politiske beslutninger, kvalitet, resultater, arbejdsmiljø, medinddragelse, kompetenceudvikling, tilfredshed, klager og ventetider. For hvert nøgletal bør der angives datakilde, ejer og opfølgningsrytme. Ejer og rytme følger ledelsesniveauet, jf. de ca. 450 ledere.

Fire ledelsesfokusområder og de nøgletal, de kalder på

Strategisk ledelse: Nøgletal kan omfatte fremdrift på udviklingsinitiativer, andel af lokale mål der er koblet til strategien, og om strategiske beslutninger er omsat til lokale handlinger. Målingen bør vise, om strategien lever i den daglige drift.

Handlekraftig ledelse: Nøgletal kan omfatte gennemførelsesgrad for beslutninger og planer, afvigelser mellem plan og resultat, og hvor mange opfølgningspunkter der lukkes inden for aftalt tid. Dermed bliver opfølgning en fast del af ledelsescyklussen i stedet for en årsbegivenhed.

Sammenhængende ledelse: Nøgletal kan omfatte antal tværfaglige forløb, samarbejdsflader mellem enheder og medarbejderes oplevelse af sammenhæng i opgaveløsningen. Målingen bør pege på samarbejdet, ikke på den enkelte faggruppe isoleret.

Effektiv ledelse: Nøgletal kan omfatte ressourceforbrug i forhold til opgavemængde, grad af delegation, kompetenceudvikling og udnyttelse af faglighed. Formålet er at vise, om ledelsen prioriterer og organiserer opgaverne, så ressourcer og faglighed bruges hensigtsmæssigt.

Konkrete nøgletal for strategisk ledelse er fremdrift på udviklingsinitiativer og andel af lokale mål koblet til strategien. For handlekraftig ledelse er det gennemførelsesgrad for beslutninger og planer, afvigelser mellem plan og resultat samt opfølgningspunkter lukket inden for aftalt tid. For sammenhængende ledelse er det antal tværfaglige forløb og samarbejdsflader mellem enheder. For effektiv ledelse er det ressourceforbrug i forhold til opgavemængde, grad af delegation, kompetenceudvikling og udnyttelse af faglighed.

Balanceret ledelse: Nøgletal på tværs af økonomi, kvalitet, resultater og arbejdsmiljø

Socialforvaltningen beskriver, at den er kommet langt med arbejdet med økonomi, kvalitet og resultater, og at det fastholdes og bygges ovenpå. Et balanceret nøgletalsgrundlag bør derfor mindst have disse tre dimensioner. Det bør ikke erstattes af et enkelt økonomimål.

Et balanceret nøgletalsgrundlag bør også omfatte nøgletal for ledelsesrum og tillid. Det kan fx vise, om beslutningskompetence er placeret lokalt, og om principperne for tillid omsættes i praksis. Socialforvaltningen har fem principper for tillid med rod i et kodeks vedtaget i Borgerrepræsentationen. De er et eksempel på et værdigrundlag, som ledelsesgrundlaget kan afspejle.

Arbejdsmiljø er en fjerde dimension. I beskrivelsen af offentligt ledelseskrydspres nævnes medarbejdernes krav til et godt arbejdsmiljø som et selvstændigt hensyn. Nøgletal for arbejdsmiljø bør derfor indgå sammen med økonomi, kvalitet og resultater. Så kan ledelsen se konsekvenser for medarbejderne og ikke kun for driften.

Balancen skal også omfatte læring. Der bør derfor være mindst ét nøgletal, der følger, om organisationen lærer af resultater og justerer indsatsen.

Et balanceret minimumskatalog bør mindst indeholde budgetoverholdelse, målopfyldelse, kvalitet, resultater, arbejdsmiljø, medinddragelse, kompetenceudvikling, tilfredshed, klager og ventetider. Det giver fire dimensioner: økonomi, kvalitet, resultater og arbejdsmiljø. Læringsnøgletal kan være justering af indsats efter resultater.

Balanceret minimumskatalog af nøgletal

Offentlig kontekst: Nøgletal der håndterer krydspres og flere interessenter

Offentlig ledelse beskrives som et krydspres. Det står mellem politisk styring, central topledelsesforvaltning, decentrale driftsbeslutninger, selv- eller medledelse medarbejdere og bruger-/borgerforventninger. Nøgletalsgrundlaget bør derfor kunne opgøres på flere niveauer og vise, hvilket hensyn der prioriteres.

For politisk styring kan nøgletal vise målopfyldelse, budgetoverholdelse og fremdrift på politiske beslutninger. For central topledelse kan de vise samlet effekt, økonomi og kvalitet. For decentrale driftsbeslutninger kan de vise lokal produktion, kvalitet og ressourceforbrug. For medarbejdere kan de vise arbejdsmiljø, medinddragelse og kompetenceudvikling. For borgere og brugere kan de vise tilfredshed, klager og ventetider.

I offentlige organisationer er det ofte et vilkår, at ledere i højere grad implementerer topledelsens strategiske beslutninger end selv at træffe eller bidrage til dem. Nøgletal bør derfor skelne mellem implementering og strategisk bidrag. Decentrale ledere bør ikke blot måles på at følge en plan, men også på at skabe lokal sammenhæng.

Strategiudvikling bør forstås som dynamisk, samskabende og reflekterende frem for som top-down eller bottom-up. Nøgletal bør derfor ikke kun måle, om en central plan følges. De bør også måle, om der er samskabelse mellem ledelseslag, medarbejdere og brugere.

På tværs af interessenter kan nøgletallene opgøres sådan: politisk styring følger målopfyldelse, budgetoverholdelse og fremdrift på politiske beslutninger. Central topledelse følger samlet effekt, økonomi og kvalitet. Decentrale driftsbeslutninger følger lokal produktion, kvalitet og ressourceforbrug. Medarbejdere følger arbejdsmiljø, medinddragelse og kompetenceudvikling. Borgere og brugere følger tilfredshed, klager og ventetider.

Værktøjer til at strukturere nøgletal og beslutningsgrundlag

Interessentanalysen kan bruges først. Kortlæg hvilke interessenter der stiller krav til opgaveløsningen. Vælg nøgletal, der belyser de vigtigste forventninger. I offentlig sammenhæng vil det typisk være politikere, central forvaltning, medarbejdere og borgere/brugere, jf. krydspresset.

SWOT kan bruges til at vælge nøgletal. Styrker og svagheder peger på, hvad der skal følges internt. Muligheder og trusler peger på, hvad der skal følges i omverdenen. Nøgletal bør placeres der, hvor SWOT viser kritisk usikkerhed eller kritisk afhængighed.

Balanced Scorecard giver en ramme til at fordele nøgletal på flere perspektiver, fx økonomi, kvalitet, resultater, arbejdsmiljø og læring. Rammen kan hjælpe med at undgå, at et enkelt perspektiv dominerer beslutningsgrundlaget.

Lean og værdiproces kan bruges til at finde nøgletal i selve opgaveløsningen. Lean peger på flow, ventetid og spild. Værdiproces peger på de trin, hvor der skabes værdi for borgeren eller brugeren. Dialog kan kvalificere tallene ved at forklare afvigelser og lokal praksis.

SWOT og Balanced Scorecard bør udmøntes i navngivne nøgletal: budgetoverholdelse, målopfyldelse, kvalitet, resultater, arbejdsmiljø, medinddragelse, kompetenceudvikling, tilfredshed, klager og ventetider. Interessentanalysen placerer dem hos politikere, central forvaltning, medarbejdere og borgere. Lean peger på ventetid og flow; værdiproces peger på kvalitet for brugeren.

Fra måling til ledelseshandling: Opfølgning, læring og ledelsesrum

Første skridt er at begrænse antallet af nøgletal. Kobl hvert enkelt til en forventning i resultatkontrakt, lederprofil, værdigrundlag eller de fire ledelsesfokusområder. Herefter fastlægges datakilde, ejer, opfølgningsrytme og hvilke beslutninger nøgletallene skal udløse.

Andet skridt er målrettet opfølgning. Handlekraftig ledelse beskrives med resultatskabelse, eksekvering og målrettet opfølgning. Opfølgningen bør derfor være en fast del af ledelsesmøder og ikke kun en årsrapport. Afvigelser bør føre til en konkret beslutning: juster indsats, ændr ressourceanvendelse eller undersøg årsagen nærmere.

Tredje skridt er organisatorisk læring. Nøgletal bør bruges til at justere strategi og opgaveløsning, ikke kun til at kontrollere.

Fjerde skridt er at fastholde ledelsesrummet. Opfølgningen kan derfor målrettes den samlede arbejdsplads, lederteams samt tilbudsledere og afdelingsledere. Den bør indeholde faglig refleksion, så nøgletal bliver et grundlag for ledelseshandling frem for detalistyring.

Konkrete beslutningsregler kan være: Afviger budgetoverholdelse fra budgettet, justeres ressourceanvendelsen. Afviger målopfyldelse, ændres indsatsen. Stiger ventetider eller klager, undersøges årsagen. Falder medarbejderes oplevelse af arbejdsmiljø, iværksættes lokal indsats. Opfølgningen sker på ledelsesmøder, ikke kun i årsrapporten.